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2016 NOV / 28 真正面向未來,這家醫院拆了所有的「圍牆」 25年前,當我們開始創辦醫療機構的時候,那時壓根沒想設圍牆。直到這些年我們總結了一下過去25年辦醫院的經驗,出了一本《沒有圍牆的醫院》。今天我花時間跟各位報告一下聯新國際醫療集團過去25年的創業經驗。

第一章
我們在台灣的連鎖機構目前分佈在兩岸共20餘家醫療事業機構,在上海有一家聯新國際醫療上海禾新醫院,100張床位。

在台灣桃園的旗艦醫院─聯新國際醫療壢新醫院,有750張床位。最早,聯新國際醫療壢新醫院也不是這個規模,剛開始大概是兩三百張床位,目前已經有20年歷史,前面5年也是由一群醫生共同組建這個醫療服務聯合體,類似現在的醫生集團。


聯新國際醫療集團旗艦醫院-聯新國際醫療壢新醫院

大概30年前,台灣的醫療機構也是70%以上是公立醫院。公立醫院的醫生不願意加班、急診,公立醫院的血透中心做得規模很有限,科室要擴張,但是人力資源不足。

我們集團的創辦人張煥禎院長自己本身是內科醫生,後來他學了全科和運動醫學,當時台灣的環境也一樣,醫療供給是不足的,尤其是優質醫療服務,這中間最重要的元素當然是醫生。

但是現在時過境遷,30年後,台灣80%醫療服務量是社會辦醫或診所提供,尤其基層診所提供了60%的醫療服務量。

我們的醫院真的沒有圍牆,哪怕在台灣的連鎖機構。之所以這樣說,首先是因為我們和社區緊密融合在了一起。

我們做社區醫院範圍比較廣,大家可能會認為社區醫院就是低端醫院或者社區衛生服務中心才叫社區醫院。但實際上,社區醫院是一個理念,就是我要貼近社區,要瞭解當地社區的醫療需求是什麼,再來提供我們所需要的醫療服務,包括定位。

在上海,我們做的醫療機構是中高端的,但是高端也好、中高端也好,這個名詞好像有點虛。我也可以跟各位講為什麼,因為像上海這個城市,這棟樓15,000平米,一年的租金就要3,500萬,再加上我們的醫療人員,我們需要折舊,如果把成本一攤,你馬上就知道必須做到多少規模、多少客源才有辦法生存。如果要滿足這個生存線,可以說只要是民辦的,基本上都得做中高端。但是,我們選擇了盡可能價廉物美。


聯新國際醫療集團在上海開設的聯新國際醫療上海禾新醫院

目前我們在上海閔行區復旦大學兒科醫院旁邊正在籌建一個健康綜合體,大概11萬平方米,兩期床位預計600張。這個項目中間有過周折,最近開始重新啟動。


從格局上,我們在規劃上一直希望形成一個開放式空間,而且可以和周邊的環境銜接,因為我們就是社區的一分子,我們在這個位置上要理解社區,瞭解周邊的需求,來找到我們自己的定位。

第二章

志工給患者帶來溫暖

以病人為中心,我想在座各位已經聽了不下100次了,但是真的以病人為中心嗎?什麼叫以病人為中心?

我從教科書時上抄到的,叫做思想觀念和醫療行為上處處為病人著想,把病人放在首位。聽起來好像很不錯,但實際上在做的時候,我們作為醫療服務提供者,受過去工業化進展的影響,總想提供一個高效的服務,圍繞病人這個最小的個體產生最高的效率,提供醫療服務。

這聽起來好像不錯,但是從病人的觀點和實際體驗上卻不是這樣。每次就診要花半天甚至一天的時間,剛剛講要以病人為中心,但是他體會不到,這到底是怎麼回事?這樣的漫漫長路到底什麼時候才能走完?

實際上,醫院發展是百年的事業,醫療機構目前的組織形態代表的其實是一個優質資源集中、高效運行的狀態。所以,以醫生、科室為中心,設了很多臨床檢驗單位、影像科、檢驗科、病理科、藥局等等單位。但我想,這個以醫院中心的架構是要被打破的。

我們正在做類似的事情。像聯新國際醫療上海禾新醫院,一開始檢驗科就不設了,因為我要設檢驗科還要找一組人來,還不如附近就有做得又好效率又高的檢驗中心。

病理科也不做了,接下來,醫學影像中心也可以外包,日間手術中心也可以獨立,多數手術日間手術都可以解決,藥品也可以外包,在藥品零加成之後,很多公立醫院的藥品也都可以外包。

如果這些都繼續往前走,請問,什麼叫做醫院?

我們自己的醫院觀念都在改變,但是萬變不離其宗,它要創造價值。現在講所謂「沒有圍牆的醫院」,我們作為一個融入社區的醫院要有四個要素:一是隨時、隨地,服務場景要從醫院轉換到社區和家庭;二是團隊協作,不再以醫生為中心,提供專業連續性照護;三是化被動為主動—這點對大規模的醫院集團尤其重要。四是病人參與、家屬參與、社區參與。

如果意識上仍然停留在「我的場所」內,要求病人來求診,那是不行的。必須要換一個場景—如何利用科技,走出我們醫院,去和患者所在地的醫院、醫生合作,創造共同的服務網路。這點非常重要,原因是支付體系的改變。

台灣的醫保支付體系起到了關鍵作用。七八年前,台灣已經開始做總額預付,之後增加了按病種、按人頭付費。這樣的支付方式意味著,醫院看越多病人有可能虧得越多。

所以,要提供優質醫療服務,必須採取和其他機構協作的方式。同樣的事情,大陸正在經歷這個過程,包括北京等很多地方,都已經開始試行DRGs。所以,「醫院看越多病人賺越多錢」的邏輯會打破。

大陸的公立醫院改革,藥品零加成以後,很多醫院的醫療費用貼補或者應該提升的醫療費用沒有提起來,那會造成什麼?服務越多,虧本越多。公立醫院有公立醫院的使命,從過去到現在,我所理解的民營醫院在大陸還是補充性的角色,但民營醫院需要提供差異化的服務。


在醫院服務的志工

作為純民辦醫院,醫生集團籌建的醫院,我們有二三百位志工,有老人,也有年輕學生。一家純粹的民營醫院,為什麼會有兩三百位志工呢?當然不止我們走出去,也要開放,讓別人走進來。

第三章
20年前,我們在台灣桃園創辦了聯新國際醫療壢新醫院。桃園離台北大概100公里,車程1個小時。北桃園因為離台北近,但是南部片區的人床比差異比較大。

所以政府制定了一個鼓勵政策,只要醫生願意創業,可以提供不高於70%的無息貸款,有15年的,也有20年的。過去我們沒有拿太多政府的貼補,創業初期,門檻大幅降低,政府也要求我們以這個地區的人口為依歸來提供服務。

我們目前已經形成南桃園社區健康照護網,除了院內的部分,還有社區診所、社區營造協會。


南桃園社區健康照護網

這部分是由醫院來引導,政府提供一定的支持基金,讓民眾可以參與、社區可以參與,來提供關注他們的健康,就是社區的人自己關注自己的健康。

接下來我們應該提供什麼樣的服務?應該是患者需要的。

服務一直延續到我們醫院的餐廳、營養科,現在每天要送1,100份餐給老人。因為經過統計,65歲以上老人大概八成左右有一到三種慢性病,超過三種的不在少數,但是家裡要開小灶很麻煩,吃中餐,最後獲得的營養有多少也不知道。乾脆患者自己可以訂餐,由醫院營養科配餐,送給當地居民,由物流公司進行配送。

這個事就是讓你的服務可以延伸到家庭去,否則家庭怎麼會有獨立的營養師呢?很難,多數家庭都做不到。更不要講失能老人,家人要照顧他,還要給他準備不一樣的餐,可能壓力很大。

對我們來講,一家民營醫療機構是要生存的,生存就要找到經營之道,對聯新國際醫療集團來講,做的每一家醫院都應該是以社區為本。

廣場舞不是大陸老人的專利,台灣老人也有廣場舞,但是這部分是我們主動引導、主動參與,只要有社區活動的地方就是很好的交流的地方,包括社區婦女協會的活動。

照片是我們醫院附近當地最大的信仰中心,它會有很多集會活動,我們在那裡活動。經過我們的訓練,社區居民會為其他的老人提供量測服務,每每我們出去的時候,他們就是我們在當地很好的輔助人員,因為他對當地很瞭解,哪家有人來了,有誰沒來,他是當地最好的協調員。

還比如打疫苗,這個季節很容易患流行性感冒,有很多患高血壓、糖尿病的人,政府提供了免費疫苗,但是很多老百姓不知道,不如我們主動走出去。

台灣發展到現在,義診也已經很少,因為已經幾乎沒有農村,哪怕是沒有醫療機構的地方,現在也有定點巡迴醫療。

我們的醫療機構除了提供醫療服務以外,照片中顯示的是社區篩查。好多老人不知道他自己有高血壓、不知道他有糖尿病,也不知道他現在的情況就是早期心衰的症狀,這些都是要靠我們主動走出去,做定向篩查。

這完全是由民營醫療機構聯合當地醫療服務提供者提供的篩查服務。但篩查服務並不在健康保險裡,這部分是另外的公共衛生預算,但是醫院做這個事情肯定是不賺錢的。但是我們要給民眾造成印象:我要主動走出去服務你,因為我比你懂你的健康,因為我希望通過這個方式增加我們之間的互動。


聯新國際醫療桃園國際機場醫療中心

聯新國際醫療壢新醫院所在的位置也是空港,所以我們設立了救援中心,2002年起迄今,透過我們緊急行動的醫療服務人次超過十五萬人次以上,當地整個物流空港附近都缺乏好一點的醫療機構,幾乎所有的航空公司、物流公司相關人員就把我們設在機場的救援中心當作他們的健康守門人,也包括到海外需要運送、需要緊急救援的部分,我們也配合這個作業,並通過了在機場提供醫療服務的國際認證。

第四章
講到這裡,我認為,醫療的做法雖然不一樣,但是我們常常講,醫療的限制也很高,我們能做的也經常是安慰,這是非常經典的話。但是,在所有涉及到顧客的服務空間裡,我們盡可能把人文關懷融入在空間裡。


聯新國際醫療壢新醫院的藝術空間

台灣的地很貴,所以成本比高,但是我們盡可能在顧客可以活動的空間裡帶入人文。

在聯新國際醫療壢新醫院最熱鬧的地方我們設立了藝廊,鼓勵當代的年輕藝術家—往往,他們沒有這麼多展出機會,但是我們給他們創造出一個空間,給他展示才華的機會。

這個空間在整個桃園市裡面是參觀人數最多的,因為它就在最熱鬧的門診區旁邊,你候診的時候可以不需要坐著,可以看義展,也可以在樓下的書店,也可以在我們合作開設的咖啡館。

我們還邀請了週邊學校的學生,希望他們的美術課可以到這裡來上,因為這些都是很好的作品,藝術家也可以和學生闡述他們的創作理念。我們希望,這個空間是可以互動的。

上面的照片是在聯新國際醫療上海禾新醫院創建的藝術展。我們很高興的是,在醫院空間裡有將近200個藝術品,在開業3年的時間,沒有一件藝術品被損,這一件藝術品是故意設計可以讓小孩子去動、去觸摸的。這樣的設計不用花很多錢,也可以創造出很溫馨的療愈氛圍。

第五章
作為社區醫院,需要有一個目標,我們在10年前開始用世界衛生組織的標準,即「健康促進醫院」。


健康促進典範獎

除了你要提供優質醫療服務,還要走出社區,主動照護民眾的健康。你要有一個提供好的醫療服務的理念,但重點是你的員工要健康,我們從事醫療服務業者經常忘了一件事—有滿意的員工、有健康的員工才有可能提供持續性的服務。我們獲得了台灣健康促進醫院典範獎,第一屆頒佈就是由聯新國際醫療壢新醫院獲得。

在12年前我們就建設了社區醫療群和社區醫療照護群。家庭醫師的培養、全科醫生的培養,這部分是我們的重中之重。其他的培養,所謂全科規培醫生,全台灣前10名幾乎都是以公立或者大學附屬教學醫院為主,我們名列前茅,但我們是唯一的完全民辦的醫院。

我們還結合社區建立了中風醫療照護網、糖尿病照護網。在醫療資源上,對沒有完全顧及的地方可以形成一個比較嚴密的照護網路。

我們有10項醫療指標,比如中風,需要25分鐘之內到院急救。其他指標還有照護團隊何時開始啟動服務、明確的診斷、及時救治等等。因為形成了一個區域照護網,所以我們的急症治癒率完全高於一個真正的大學醫學中心。


10項醫療指標數據優於醫學中心

企業需要健康的員工,我們每年都會舉辦運動會。當地的職業棒球隊Lamigo桃猿隊把我們的康復科當作他們的運動醫學中心,也因為這樣,我們的康復科、骨科在當地發展得非常好。我們的目標,除了治癒一般的老百姓之外,也和這樣的球隊進行了結合。在當地看職業棒球的時候,球場後面很多時候是醫院的宣傳,在台灣是不允許醫療做廣告的,這樣我們的口碑就被很好地傳播了。

第六章
醫療機構做了這麼多社會性事業,總歸是需要生存的。

對聯新國際醫療集團來講,醫療機構的連鎖經營已經進行了20年,最簡單的兩個:我們一直在進行持續發展,找尋模式,一個是什麼叫優質的醫療照護品質,一個是什麼叫最佳的成本結構。

要進行複製,品牌的複製容易,醫療機構硬體的複製容易,但是要把醫療品質和照護模式落地才是對的複製。沒有人才,這些都是空談。聯新國際醫療壢新醫院通過了台灣最高等級的教學醫院。


醫療機構經營複製方程式

除了醫療人才,我們還有優秀的經營管理人才,在大陸醫療投資越來越多,經營管理人才形成很大的落差。台灣三四十年前,醫療藥物升級,除了醫療思維改變以外,醫療管理人才也很重要,所以我們成立了一個管理學院。

引入智慧醫療、引入科技,可以給我們帶來很多方便,明顯地在質控和效率上給我們帶來好處。因為我們也是醫療機構,我們傾向於:智慧醫療體系主要由自己開發,結合一些廠商的幫助。

連鎖醫療機構要發展的時候,我們做了大量的標準化智識庫和各種各樣的標準化流程。幾萬份過去的各種問答Q/A,各種回答在我們的知識庫裡都可以找到。

另外,我們做了24小時呼叫中心。和台灣醫院有所差異的是,我們把顧客所有的資料庫進行了集成,連接到各種終端應用,我們有一個集成的資料管理中心,這也是台灣在10年所創的。


病患服務管理中心

因為人口結構改變,老齡化、少子化,所以我們現在的思維逐漸朝向全人、全程、全照護發展,醫院作為整個區域範圍內真正的健康中心。

分級診療同樣適用於大陸,概念上沒有太大的差異,重點是方法的落地。我們成立了一家單獨的公司,與台灣機構進行分級診療模式的落地合作。


區域醫療聯合體分級診療

第七章
我們堅持做國際醫療援助。

新生兒出生會給家人帶來喜悅,但是在尼泊爾的農村,有的兒童一輩子沒有見到過醫生。

我們結合交通大學做了一個「受呵護的希望」地景建築,全部是磚造的,因為當地沒有水泥、鋼筋,沒有承包商。

我們通過這個方式和社區互動,完全由我們的基金會進行設備捐募,給當地人提供醫療服務。去年正式開張,這個醫療機構是當地方圓百公里內,唯一的醫療服務點,也是當地社區的會議中心、集會中心、活動中心,當地人當然很重視。

照片中的小朋友手裡拿著一張紙,別看小小的一張紙,這是他這一輩子第一張病歷表。但是,哪怕是在尼泊爾,我們還把所做的事情完全資訊化,通過衛星把每個人的電子病歷建立起來。但是當地人沒有身份證編號,所以我們給每個人拍照,幫每個人建立一張病歷卡。

做國際援助並不容易。我們的同仁要到尼泊爾提供服務,必須辦理預約,在當地所有的生活開支都要自己負擔。

但是因為感恩和知足,30年前、50年前一直是其他國家給我們醫療支援,所以今天我們才會逐步站起來,有時候提供這樣的服務也會讓我們得到滿足。

照片中的老人就是一位我們的志工人員,他是一位律師,5年前我們拍個影片片頭的時候,他作為志工,他說「那我也上一次鏡頭」。他那時候已經83歲了,今年88歲,上個月剛剛過世,很多我的同仁都去參加了他的葬禮。但是,像這樣很活躍的健康老人,退休之後還在我們的崗位上提供志工服務,很多時候讓我們反思:醫療服務真正的核心價值就是信任,沒有信任哪來的尊嚴?我們要主動走出去,讓民眾也可以主動走進來,未來的醫療肯定是有希望的!

【文章來源:2016-11-14奇點網】/【聯新電子報台灣第一百一十五期】